Unsere Berater-Tipps

Controlling

@ Unternehmen und Beratung im Wandel der Zeit

Nur wenige Aufgabengebiete haben so hautnah mit den aktuellen Problemen von Wirtschaft und Gesellschaft zu tun wie die der Unternehmensberatung, nur wenige Akteure wissen über die Trends in Management und Organisation ähnlich gut Bescheid wie Berater - denn sie erleben in jedem Projekt unmittelbar mit, wohin sich Unternehmen, ganze Industrien, die Technologien und Märkte bewegen. Und schließlich sind nur wenige Branchen ähnlich dynamisch wie die Unternehmensberatung selbst. Für uns, die wir dieses Business betreiben, ist es eine Aufgabe, die täglich neue Herausforderungen stellt. Für die Klienten ist es eine hochprofessionelle Dienstleistung, mit der sie sich externe Lösungskompetenz für ihre strategischen und operativen Fragen vorübergehend ins Haus holen. Voraussetzung für das Funktionieren einer solchen Arbeitsteilung sind Neutralität, Objektivität und Unabhängigkeit, aber auch Kompetenz, analytische Brillanz und innovative Kreativität der Berater - eine Vorgabe, die heute nicht nur von den Interessenvertretungen der Branche, sondern auch im Arbeitsvertrag jedes einzelnen Beraters eingefordert wird. Nur dank solcher hohen Standards, verbunden mit hervorragenden Arbeitsergebnissen, konnte die Branche in den letzten zwanzig Jahren ein Wachstum erfahren, das weltweit seinesgleichen sucht. (Roland Berger)

 

 

      Weiterführende Artikel:

       > Unternehmenssteuerung und Controlling in KMU - Restrukturierung und Sanierung

 > Beraterauswahl, -verhandlung  und -einsatz: Kosten und Wirtschaftlichkeit

 

 

 

 

 

 

 

 

rogrammierung

@ Unternehmenssteuerung und Controlling in mittelständischen Unternehmen - Restrukturierung und Sanierung

Der Kern des Beratungsfeldes Controlling liegt in der Verbesserung der wirtschaftlichen Performance im Sinne eines Beitrags zur nachhaltigen Wertsteigerung. Dabei versteht sich das Controlling als Partner des Managements. Typische Beratungsprojekte sind die Optimierung der Managementprozesse und die Leistungssteigerung der Controllingsysteme.

Die Rahmenbedingungen für mittelständische Unternehmen ändern sich durch neue Eigenkapitalstandards der Banken (Basel I) und durch die Ermittlung der unternehmensspezifischen Kreditrisiken anhand eines externen Ratings als Basis sowohl der Eigenkapitalerfordernisse der kreditgebenden Banken, als auch der Zinssätze für die kreditsuchenden Unternehmen (Basel II). Im Zuge dieser Entwicklung haben die Banken eine Trennung zwischen Firmenkundenberater und internen Risikomanagern vorgenommen. Unternehmensberater können mittelständischen Unternehmen helfen, sich umfassend auf den Ratingprozess vorzubereiten und ihre Situation und Zukunftsausssichten zuverlässig und überzeugend darzustellen. Neue Finanzierungsansätze für den Mittelstand wie die vorgeschlagene Mittelstandsbank und die ins Gespräch gebrachte Mittelstandsbörse müssen mit Skepsis betrachtet werden, während Venture-Capital-Investoren eher dieselbe Risikobewertung zugrunde legen dürften wie die durch externes Rating ermittelte. Unter diesen Rahmenbedingungen müssen mittelständische Unternehmen verstärkt die Hilfe eines Aufsichtsgremiums (Beirat, Aufsichtsrat) in Anspruch nehmen, das ein kompetentes Controlling ausüben kann, vorausgesetzt den Räten werden die dazu erforderliche Transparenz und Mitsprache gewährt.

Der anhaltend starke wirtschaftliche und politische Wandel in Deutschland und Europa stellt Unternehmen vor die anspruchsvolle Aufgabe, ihre Wettbewerbsfähigkeit stets aufs Neue unter Beweis zu stellen. Einer zunehmenden Anzahl von Unternehmen bereitet dies Schwierigkeiten, wie die steigende Anzahl der Insolvenzen deutlich zeigt.
Der folgende Beitrag beginnt mit der Erläuterung von Krisenursachen und dem typischen Verlauf von Unternehmenskrisen. die Vorgehensweise zur Restrukturierung von Unternehmen vorgestellt.
Diese umfasst in der ersten Stufe eine Bestandsaufnahme, die Erstellung des Restrukturierungskonzeptes und ein Paket von Sofortmaßnahmen.
Das Restrukturierungskonzept besteht typischerweise aus operativen, strategischen und finanziellen Elementen, die in einem integrierten Businessplan abgebildet werden.
Die zweite Stufe beinhaltet die begleitende Detaillierung der Maßnahmen und die Umsetzung des Konzeptes. Eine in der Praxis vielfach bewährte Projektorganisation wird beschrieben und die Maßnahmendefinition und das Maßnahmenmanagement dargestellt.

Stichworte:
Balanced Scorecard, Controllingsystem, Corporate Performance, Management-Software, Effektivität, Effizienz, immaterielles Vermögen, Koordination, Leistungssteigerung der Organisation, Managementprozesse, nachhaltige Wertsteigerung, Performance, Performance Architect, Strategieumsetzung, Ziele

Aufsichtsgremien, Basel I, Basel II, Beteiligungskapital, Coaching, Eigenkapitalgrundsätze, Finanzierbarkeit, Finanzierungsinstrumente, Kredit-Risiko-Raster, Kreditwesengesetz, Kreditwürdigkeit, Mittelstandsbank, Mittelstandsbörse, Rating, Risikoqualität, Strukturmängel, Wertberichtigungsbedarf, Zukunftsfähigkeit


Businessplanung, Erfolgsfaktoren, Insolvenz, Krise, Krisenarten, Restrukturierung, Sanierung, Turnaround, Umsetzungsmanagement

Coaching

@ Beraterauswahl, -verhandlung  und -einsatz: Kosten, Wirtschaftlichkeit und Kooperation in der Umsetzung

Beratung muss als interaktiver Prozess verstanden werden, der sich zwischen dem ratsuchenden Unternehmen und dem ausgewählten Berater abspielt und bei dem es neben den erforderlichen Qualifikationen auf Klarheit, gemeinsame Reflexion, gute Strukturierung und Engagement ankommt.
Welcher Berater für diese prozessorientierte Symbiose geeignet ist, zeigt sich nicht durch das Einholen von möglichst vielen Angeboten, sondern durch die entstehende empathische Resonanz aufgrund der Problemerkennung, der Treffsicherheit und Transparenz des Beratungsangebots und der Problemlösungskompetenz des vorgestellten Beraterteams. Die Verhandlung des Beratungsvertrags sollte das Schwergewicht nicht auf den Preis des Beratungsprojekts, sondern auf das bestmögliche Kosten-Nutzen-Verhältnis legen. I

Der Preis, den externe Beratungsunternehmen für ihre Leistung quotieren, setzt sich aus dem geschätzten Aufwand in Manntagen und den Tagessätzen der vorgesehenen Berater zusammen. Das Risiko der Aufwandschätzung kann in Form von Festpreisverträgen vom Beratungsunternehmen getragen oder in Form eines Personalbereitstellungsvertrags vom Klientenunternehmen übernommen werden.
Als Orientierungshilfe für die Verhandlung zwischen beratungsuchenden Unternehmen und Beratern wird empfohlen, in erster Linie den operativen und strategischen Wert des durch die Beratung angestrebten Vorteils abzuschätzen und durch eingehende transparente Abstimmung der Vorgehensweise mit den externen und/oder internen Beratern ein lohnendes Kosten-Wert-Verhältnis des Vorhabens zu sichern.

Ein Beratungsprojekt, das nicht bei der Strategiefindung, Konzeption oder Planung und der Konzeptentwicklung Halt macht, sondern auch die Umsetzung in den Beratungsprozess einbezieht, stellt besondere Herausforderungen an die Zusammenarbeit zwischen Kunde und Berater. Gerade wenn es um die Umsetzung und Realisierung von Projekten geht, sind die Schnittstellen zwischen Beratung und Kundenunternehmen zahlreich. Die Umsetzung gliedert sich in eine Fülle von Teilprojekten.
Die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit wird in der Analysephase gelegt. Eine saubere und detaillierte Analyse aggregiert das Prozesswissen in einer Form, die den nahtlosen Übergang zur Umsetzung ermöglicht. Entscheidende Faktoren sind das gegenseitige "Commitment" zwischen Berater und Kunde zu einer gemeinsamen Problem- und Zieldefinition und eine kooperationsfördernde Zusammensetzung des Projektteams.
Die Kooperationsfähigkeit von Beratern und Mitarbeitern des Kundenunternehmens wird in der Umsetzungsphase zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Mehrwert schaffende, kundenindividuelle Lösungen entstehen nur, wenn Kunde und Beratungsunternehmen ihre spezifischen Kompetenzen gemeinsam zur Verwirklichung der Projektziele einsetzen.

Stichworte:
Anforderungskriterien, Angebotspräsentation, beauty contest, Beratungsziel, Implementierungsbegleitung, Lernfähigkeit, mentale Modelle, Pilotprojekte, Preisverhandlung, Problembewusstsein, Problemursachen, Veränderungsbereitschaft, Verhaltensmuster, Wissenstransfer

Auslastung, contingency, Erfolgsbeteiligung, Festpreisvertrag, Gewinn- und Verlustrechnung, Honorarumsatz, Konvertierungsrate, Kostenstruktur, Manntag, overrun, Personalbereitstellungsvertrag, Preisverhandlung, Projektbudget, Pyramidenmodell, Tagessatz, Tansparenz, Umlaufvermögen, write-in